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朝に礼拝 夕に感謝!
京都にある老舗仏壇・仏具店、若林佛具製作所から「あんなこと」「こんなこと」さまざまな情報を発信します。朝(あした)に礼拝(らいはい) 夕(ゆうべ)に感謝!
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公事にして私事にあらず

本日は、月刊誌「理念と経営」に掲載されていた記事です。

 

執筆者の木野親之氏は、松下幸之助の命で倒産寸前の東方電機

(のちの松下電送、現・パナソニックコミュニケーションズ)に赴き、

財政支援一切なし、「松下経営理念」だけを手に企業再建に着手し、3年で黒字達成。

社長在任中の20年間、「予算=決算」の松下流経営を実践した名経営者。

FAXの国際標準化の歴史的偉業からMr.ファクシミリといわれる方です。

 

ちょっと長いですが、経営者でなくても共感する部分があるはずです。

 

 

 

「経営といい、商売といい、これみな公事にして私事にあらず。」

〜誰もがミッションを背負っている〜

 

松下幸之助は「これが経営の心得や」と言うのです。

会社経営は、世の中をよくするため、

人のためになることをやっている素晴らしい行為である。

決して、自分が儲けるためだけにやっている私事ではない、と。

 

逆を言えば、そう心得て、世の中に求められる、

あるいは世の中をより便利にするような製品やサービスを提供していく限り、

その会社の存在価値はなくならないということです。

 

幸之助は“なんで自分は人間に生まれてきたんやろう”と考えたのです。

なんでヘビやカエルではなくて、

万物の霊長といわれている人間に生まれてきたんだろう、と。

そこで幸之助は、人間として生まれてきたということは、

生まれてきたときから天が自分に与えた使命、ミッションがあるはずや、

と思ったのです。

 

赤ちゃんの顔を見ていると、どんな赤ちゃんも無条件にかわいいし、素晴らしい。

なぜかというと、汚れを知らないからです。

自分の使命を果たすと約束してこの世に生まれてきた、そのままの姿だからです。

使命に輝いている状態と言っていいかもしれません。

 

しかし、大人になる過程でその輝きは薄れていきます。

自分の使命を自覚できる人は稀だし、その使命に生きることができる人はもっと少ない。

ひょっとすると、そんなものはないのかもしれない。

だけど幸之助は、誰もがミッションを背負って生まれてきている、と言い切るのです。

そして、そのミッションを自らの中で呼び起こさなければいけない、と言います。

 

幸之助が冒頭に掲げた言葉を言ったのは、まだ会社が小さなときでした。

どんなに小さな会社であっても、その会社の事業は公事であると考え、

さらに幸之助は、

その公事をしている自分はすごいんだと言う自己認識を持ち続けたのです。

そのことが経営に対する情熱の源になったのに違いありません。

 

経営者の感情や感性に大きく影響を与えるものは何かというと、やはりミッションです。

使命を持たなければ元気が出ません。

だからこそ自分の会社のミッションは何かと言われれば、

「これです」とすぐに出てこないといけない。

 

自社の使命を認識したとき理念が生まれます。

使命を具現化していくためにはどうすればいいのかということを

明文化したものが理念なのです。

理念とは、使命、ミッションを実現するための方法論だとも言えるのです。

そして、その方法論を具体的に落とし込んだものがビジョンです。

ビジョンは自社の理念がはっきりとしていれば、自然に出来上がってくるものなのです。

使命、理念、ビジョン。この三つが揃わない限り経営はできないわけです。

 

ビジョンが描けたならば、その未来の姿を起点に現在を見つめて、

今自分の会社はどのあたりにいるのか、点数をつけてみることが大切です。

客観的に冷静に、正当な分析をして点数をつける。

60点かもしれないし、30点かもしれません。

いずれにしても、その点数が今、自社のいる場所です。

すると、ビジョンを実現するには、今何をしなければいけないのかがわかります。

ビジョンは、そういう自己認識、すなわち羅針盤としても大いに役立つのです。

 

松下経営哲学というものは、実は非常にシンプルな経営の考え方なのです。

それは言い方を変えれば、基本に忠実な経営だということができます。

では、その経営の基本をどこに置くのか。

幸之助は「経営の究極は人間学にある」と言っているわけです。

だから、「人間を勉強せぇ」と言うのです。

 

企業の使命について、人が他のどんな生物でもなく「人間」として

生まれてきたのはなぜかという考察から説くのも、その表れです。

私たちが自らの生まれてきた理由、使命というものを自覚したときに

雄々しく人生の一本道を歩んでいけるようになるように、

企業もまず自らの使命を自覚することから始めるのが経営の第一義です。

 

どんな会社にも必ず、社会に望まれているミッションがあります。

だからこそ、会社は私事ではなく公事なのです。

 

大切なのは「うちには何もいいところがない。あるのは借金だけや」などという

後ろ向きな考えは捨てて、もう一度、自社のミッション、存在意義を考えてみることです。

 

どうしてうちが潰れずにこれまでこられたのだろうか… 。

そう自社の歩みを振り返ってみる。すると必ずミッションが見えてきます。

 

それがわかれば、そこを強くしていけばいいのです。

会社の力を、まずはその一点に集中する。

今会社が手掛けている仕事に全身全霊を傾けて、

命懸けでぶつかっていけば必ず道は拓けます。

 

 

若林の

経営理念

 

私たちは

関わる全ての人々の「幸せ」と「心のやすらぎ」を追求し、

豊かな社会の実現に貢献します。

 

 

私たちの使命

 

1.お客様、従業員、職人を大切にします

2.工芸の技術を育て、高め、次の世代へ継承します

3.手を合わせるという心と文化を守ります

 

 

いかがでしょうか。


焼肉と寿司は好調!?

社内の雑談で、回転寿司は混んでいるという話をしていたら

今回の「PRESIDENT」に“なぜ寿司と焼肉が勝つのか”という記述がありました。

その中からちょっとピックアップを。

 

今回のコロナ禍を受けて、不調に陥ったのが

都心、駅近、高級街、インバウンド、居酒屋、宴会、接待場。

特に居酒屋は全滅状態。

最近、和民さんが居酒屋から焼肉店に転換!と大きく出ていましたね。

 

今までは、駅に強力な集客力があった。しかし今は一番悪影響を受けている。

先日、京都駅に飲食出店している某君に聞くと、全店で一番落ち込んでいると言います。

 

次に高級な商店街はどうか。

東京の銀座と恵比寿はもともと人気のスポット。

しかし現状、銀座は少ないが、恵比寿は人出が多い。

年長者は外出を控えているが、若者は気にしていないことの表れであると。

さらにインバウンドを相手に安直な商売をしていたところは厳しい。

 

家族需要は好調。

郊外のアウトレットやショッピングモールは人出が多い。

特に回転寿司、焼肉店は人気で予約が取りにくくなっている。

 

立地やターゲットによって明暗がくっきりと分かれている状況です。

もちろんデリバリーやテイクアウトの需要も今後加速します。

ますますリモートが主流になるなら、いかに時間の価値を上げるかが今後の課題です。

 

 

さて、これらは飲食中心の話ですが、エンディング業界も変化しています。

コロナ禍で告知して葬儀をすることが減少し、それがスタンダードになってきています。

私たちが扱う製品、仏壇という特殊なものであっても考え方がさらに変化していきます。

 

これから製品のサイズ、価格、購入手法、どれもが新たな感覚が主流になります。

 

世の中の大きな変化を捉え、恐れず行動することが求められますし、

もうその時期にどっぷり入っていることを各自が認識すべきです。

 

社会の変化が加速しているのに、いつまでも自分は変わろうとせず、

旧態依然としたやり方を主張し、古い考え方で判断し動いている方々、

この先どうされますか〜



白鳩さん企業見学会
商工中金さんにお声がけいただいて、
京都に本社がある「株式会社 白鳩(SHIROHATO)」の企業見学会へ。

https://www.shirohato.co.jp/

女性を中心とする下着などのインナーウェアをネット販売されています。
現社長のお父上が下着の店舗販売をスタートされ、今やECでは日本のトップへ!
私も、マラソンウェアやパンツなど時々利用させていただいています。

Eコマース(ECサイト)という事業領域で持続的な成長を目指し、
東京証券取引所JASDAQ市場へも上場されていて、年商は約56億円。
海外のECサイトにも積極的に出店されています。

楽天市場11年連続ショップ・オブ・ザ・イヤー
「インナー・下着・ナイトウェアジャンル賞」
5年連続「インナー・下着・ナイトウェアジャンル大賞」受賞

Yahoo!ショッピング インナー・ルームウエア部門
「年間ベストストア2018」大賞受賞

などなど、その部門での年間トップを連続して取られています。

倉庫と発送のシステムを見せていただきましたが、
1万2千点もの商品(下着)が入ったカゴが番号ごとに整然と並べられています。

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(撮影専用スタジオです)

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(広々としたオフィス。全員前を、一定方向を向いているということだそうです)


1日に発送4000~5000点、多いときは7000~8000点という
とんでもない数を毎日出荷されています。

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それにしてはこのエラーの少なさ!!


池上社長のお話で一番印象に残っているのは、この写真です。

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ローマのバチカン、コンクラーヴェ※に集まった人々。
※「教皇選挙」を意味する言葉で、ローマ教皇を投票で選出する手続きのこと。

この違いがおわかりになりますか?と池上社長。
iPhoneが登場したのが2007年。
瞬く間に世界に普及したこのiPhoneは世界の人々の意識を変えました。
ほぼすべての人が写真を撮るのにiPhoneを構えているのです。

ということは、
iPhoneでほしいものを買うことは今後も世界中で起こるということです。



村上憲郎・グーグル日本法人元社長のコラム

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戦後から復興した日本社会の仕組みは“オプトイン”なんです。

簡単に言うと、たとえばある新しい機能が出てきたときに基本的にはみんなが使える
ようになっていて、使いたくない人は使わなければいいという仕組みが“オプトアウト”。
ところが、日本は新しいことが起こると先回りして心配をし、
原則許可ではなく、原則禁止をしますよね。

新しいことは基本的にはやらない方向で進んでいくのがオプトイン社会です。
しかも日本は検討に検討を重ねたとしてもやらないことが多いです。

一方、アメリカはオプトアウト社会の典型で、新しいことはとりあえずやってみて、
やっていく中で禁止事項を作るなど修正をしていきます。
この時代にオプトインのやり方のままでは絶対に後れをとりますので、
今後の日本はいかにオプトインからオプトアウトの体制に変えていくか
ということが重要になります。


日本人の気質が世界で遅れを取っているということになりますね。

この話と少しずれるかも知れませんが、
京都でもよくある話として、新しくやるべきことが目の前にあるときでも、
やらないといけない、とか、やるべきなどと、口でいう人は多いのですが、
実際にやる人は10人中1人。
とりあえずやってみる、というよりも、まずはやる人の動向を観察している。
そしてうまくいきそうだと思ったら動き出す。

とりあえずやってみるには、もちろん人や時間やお金の問題がついてまわる
のですが、特に年配の経営者では“知識がない”“わからない”ということも
相まって、やってみないことが大半です。
そこがネックだということを、経営者ご本人がわからないとなりません。



今回は白鳩さんに訪問させていただいて、
やはり行動がすべてなのだと学ばせていただきました。

池上社長がゼロから突き進んでこられた状況はまさにオプトアウト。
これからもますます世界に向けてインナーウェアを発信されていくことでしょう。

我々の目指すべき姿の一つだと思います。
ありがとうございました!


企業にとって大切なこと
京都銀行 本店営業部さんの「経友会」。

今回のご講演は、関西ローカル局でコメンテーターとしてご活躍の
関西学院大学教授 佐竹隆幸さんでした。

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中学一年生までは大阪料亭のぼんぼん!専属の”ばーや”がいた。
昭和48年の第一次オイルショックで節約が蔓延し、連日賑わっていた料亭から人が消えた。
そこを境にこの料亭は…
中学三年生で一家離散のようになってしまい、
高校から自分で稼ぐ生活がスタートしたということでした。


「地域にとってなくてはならない企業になること。」

企業にとって重要なこと、今までは「CS(顧客満足)」であった。
すべてはお客様のために!という考え方。
しかし、最近は「ES(従業員満足)」が重要視されていて、
ESが向上すれば自ずとCSは高まる。


これについては、弊社の経営理念と合致するものがあります。

若林グループの経営理念

私たちは
関わる全ての人々の「幸せ」と「心のやすらぎ」を追求し、
豊かな社会の実現に貢献します。

(1)「関わる全ての人々」とは、まず従業員、そして職人、出入業者、お客様である。

(2)「幸せ」とは、物心両面の幸せのことである。まず従業員とその家族が
「幸せ」でなければ、お客様、職人、出入業者の幸せは達成されない。
「心のやすらぎ」とは、我々が商品・サービスを提供することにより、
お客様はじめ関わる人々が感動し満足されるとともに、穏やかな気持ちを
感じてもらうことである。
お客様への「幸せ」と「心のやすらぎ」の価値提供がフィードバックされ、
従業員、職人、出入業者へと循環していく。
流れの根底には「感謝」の気持ちが宿っているのである。

(3)「豊かな社会の実現」とは、関わる人々が「幸せ」と「心のやすらぎ」を得ることで、
より精神的に豊かな社会を実現していくことである。
若林の存在と発展が、社会に有益な影響をもたらすものと確信する。

ということになっています。
特に(2)は前述したESとCSの関係を表していると思います。

ESを高めるには、CSR(企業の社会的責任)を果たし、人材育成を重視する。
社員にとっても、顧客にとっても、業界(職人含)にとっても、地域にとっても、
なくてはならない企業になることが大切なのです。

この考え方こそが近江商人の「三方よしの経営」です。
ES(売り手)CS(買い手)CSR(世間)ということになります。

従業員のモチベーションを高め、顧客が最高の価値と認める製品を創造し、提供する。」
この「顧客価値創造経営」実現していくことが大切であると。


至極ごもっともな素敵な講演内容でした。納得させられました!


第69期 決算日
弊社は来年「創業190年」を迎えますが、
会社組織は昭和24年(1949年)からとなります。

本日、若林は第69期の決算日。
今月は社内が組立、納品でかなり慌ただしい雰囲気でしたが無事に月末を迎えました。
従業員の皆さんには感謝いたします。


今期に入ってすぐ、昨年11月末日に京都本社ビルリニューアルオープンとなり、
お披露目当日には多くの皆様にお越しいただきました。

特に今までのお付き合いとは違うデザイン関係、インテリア関係の方々、
様々なメディアにも取り上げていただいて反響も大きいものがありました。

以前の古い建物を取り壊すには、社内外の抵抗(特に行政)もありましたが、
若林が将来に向かって歩んでいくためには必要なことであったと信じます。

それだけに、今やろうとしている新規事業やプロジェクトの数々は、
考えに考えながらも、着実に行動して進めていかねばなりません。

これまでの会社経営は本業「拡大」中心。

高度成長期や人口増加に伴って、数字が大きく伸びてきた時期でもあります。
全国の寺院へ営業に出て、競争の中にも得意先を増やしてくるという取り組みは、
若林というブランド、京都の価値を大きく成長させてくれました。

先人には感謝しなければなりません。


これからは毎年のように変化が続くと思われますが、
この10年は、若林の“強み”をどこへ活かすのかが常に問われることになります。

元々の事業である仏具屋としての知識、仏壇店としての商品開発、販売手法、
文化財への関わり、職人さんとのつながり、分業による技術の応用、転用など、
強みによる切り口はいくらでもあります。


結局のところ選択と集中、何を優先して人と資源を集中させるのか、
そしてやっぱり行動がすべてなのです。


ロータリークラブから学ぶこと
先日、京都南ローターアクトクラブの例会がありました。
今年はお世話役の一人ということで、時々関わっています。

ローターアクトクラブというのは、18才から30才までの若手の会。
弊社本店の副店長もこの会の会長をしていました。

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この親会であるロータリークラブには「職業奉仕」というミッションがあります。
そのまま「日々のそれぞれの仕事を通じて世の中に奉仕をする」ということになります。

ここで大事なこととして言われていること。
ロータリアンは日々の仕事を通して生きる力の根本である自らの道徳的能力を高め、
それを社会に反映させることを責務と考えて努力しているということです。

すなわち、ロータリアンは日常の職業活動を通して、自分の職場の従業員、
取引先の人達やその関係者、ひいては地域社会の人達の模範となり、
生きる力の根源である道徳的能力を向上させることに努めているのです。
とあります。


若林の理念は
事業を通じて、関わる人々の幸せと心のやすらぎを追求すること ですが、
その根本には、経営者が、管理職が、一般従業員が、個々の道徳的能力を
磨いて高めていかないと達成しないということも言えます。


ロータリー 四つのテスト

1.真実かどうか
2.みんなに公平か
3.好意と友情を深めるか
4.みんなのためになるかどうか

ここにもロータリーの考え方が詰まっています。


本来ロータリークラブというのは、おじさんの社交場でもなければ
飲み会の場でもありません。
勘違いしている人もたくさんいますが。

素晴らしい経営者と出会える場であり、仕事をするにあたっての心構え、
有意義なこと、ものを教えてくれるのがロータリークラブであると信じます。


スピード判断、スピード実行
松下幸之助さんのお話です。


この内容はPHP研究所から出版されている「衆知」という雑誌から抜粋です。
私が日頃考えている内容と重なっていることもあり、とても興味深いです。

リーダーというものは、即決できることが最も重要な資質ではないか。
幸之助氏はこのように考え、「即決する」ことについて次のように述べられています。


「即決について」
昔から“兵は神速を貴ぶ”ということばもある。
また“先んずれば人を制す”ともいわれる。
一瞬の勝機を的確につかむかどうかに勝敗の帰趨(きすう)がかかっている場合もある。
そういう時にいたずらに躊躇逡巡(ちゅうちょしゅんじゅん)していたのでは
機会は永遠に去ってしまう。だから大将たるものは、即時即行ということは
極めて大事である。
これは何も戦(いくさ)に限らず、一国の運営、会社の経営でも同じことである。
情勢は刻々と移り変わっていく。だから、一日の遅れが一年の遅れというような
場合も少なくない。
決断もせず、実行もせずといった姿で日を過ごすことは許されない。


ただ、即決をした時、それが間違いだったならばどうするべきなのか。
決断をまた変えることをして良いのか。
幸之助氏の場合、実際に考えを変えることはよくあったということ。
たとえ部下に大きな負担を掛けることになろうと躊躇しなかった。
1967年(昭和42年)3月4日、京都商工会議所で行われた
全国電気通信労働組合の幹部講座で、幸之助氏は「世の中がますます流動的になった」
と指摘しながら、その対応のために次のように述べられています。


「朝令暮改について」
中国の哲人が言うたんだろうと思いますが、「君子は日に三転す」と。
二千年前、君子というものは日に三転する、君子というものは日に3べん進歩すると
こう言うたんです。
また、明治初年に「朝令暮改」ということを言うたんです。
朝出した法律を晩にもう変えてしまう。それでは国民が落ち着いて仕事が
できないやないか、朝令暮改とはけしからん、ということでありましたが、
しかし、じっと考えてみますと、明治初年はそれだけ進歩しとったんやなあと(笑)。
朝令暮改ということは、君子が日に三転するんやから、朝に昼に晩に変えていい
ということに通ずると思うんです。
それは二千年前に言うとるんですからね。今なれば、“君子日に百転す”と言うても
いいと私は思う。


ということです。
リーダーはぶれてはいけないと言われることがあります。
すぐに判断を変えては、一見ぶれているようにみえます。
しかし、幸之助氏は何もぶれているのではありません。
常に“素直な心”で物事を考え、それが自然の理に適っていないと思う都度、
変えているだけなのだということ。
むしろ、自分の沽券にかかわるとか、体裁が悪いということで判断を変えない罪
のほうが、はるかに大きいと言えるのではないでしょうか。


今の時代、世間が日々変わっていく時代、スピード即決は必須となっています。
特にリーダーはその場で判断しないといけないことが増加しています。
前述にもあるように、その判断というのは変わるときもあります。


優柔不断ではなく、決断の内容が変わっていくのです。
「朝令暮改」という言葉は、真剣に考えているからこそ起こることだと思います。
今日考えたことはその日のうちに実行するという心構えを持ちたいものです。

そして、これは私が一番感じなければいけない課題なのかもしれません。

シンコーメタリコンさんの見学
先日(ちょっと前になりますが…)、滋賀県の「シンコーメタリコン」さんへ
企業(工場)見学に行ってきました。

お世話になっている商工中金ユース会の勉強会です。

シンコーメタリコンさんは、「溶射(ようしゃ)」技術で日本のトップです。

溶射とは…
金属やセラミックスなどの粉を熱源により溶かして吹き付け、
金属など構造材の表面に皮膜を形成する「表面改質」技術です。

溶射には、表面の保護を目的として、
防サビ、防食などの基礎保護、
化学装置など耐薬品に対する環境遮断、
耐摩耗、耐熱、遮熱、絶縁などの機能的溶射、
があります。

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とてもまぶしくて見つめられません!
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社長の立石さんは、大変人柄の素晴らしい方で、それが社内に反映されています。
さまざまな行事やお祝いのメッセージ、面談を行っていて
社内の一体感が強い会社であると言えます。

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滋賀県の「滋賀で一番大切にしたい会社」にも選ばれています。

また、社員満足度と収益性が高い会社であり、
私の理想とする感覚に近いものがあります。
いつも余裕の表情で、余裕のある行動をされているように見えます。

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缶コーヒーやペットボトルにも細かな心づかい(メッセージ)が…

シンコーメタリコンさんはこれからの注目企業であり、
我々中小企業の目指すべきものが詰まっていると感じました。
まだまだ勉強していきます!

商売は真剣勝負!
今年もはや6月に入りました。
京都はさらっと新緑の5月が過ぎ、じとーっとした梅雨がやってきます。

それはさておき、
会社がうまくいくかどうかはすべて経営者にかかっています。
もちろん動いていただくのは従業員の皆さんですから、
そこは人がいなければ成り立たないところなのですが、
進むべき方針を出す、方向性を指し示すのが経営者の役目です。
そうでなければ経営者の資格はありません。
当を得た行き方を真剣に考え、行動し続けなければならないのです。

… いくつかの勉強会でそう教えられました。


以下、松下幸之助さんの言葉です。

商売は真剣勝負である。
真剣勝負では、首をはねたりはねられたりしているうちに勝つということはあり得ない。
それと同じで、商売は、ときによって損もし、得もするが、
それを繰り返しているうちに成功するものだ、などと考えるのは、根本的に間違っている。

熱心にやるからには、失敗なしに成功しなければならない。
うまくいかないのは、環境でも時勢でも、運でも、何でもない。
その経営の行き方に当を得ないところがあるからだと考えなければならない。
真の経営者は、不景気に際して、かえって進展の基礎を固めるものである。

まず世間的な、信念のない考え方を改めることが大事であろう。


うちの会社はどうでしょうか?
会社が変わろうとするこの時期において、進展の基礎を固められるように
あらためて自らを振り返り、日々行動していきたいと思います。

自他ともに認める“いい会社”を目指します。

クオリア経営者塾 11月例会
毎月の朝食勉強会がありました。

もともとは、堀場製作所の最高顧問、堀場雅夫氏の声がけで始まった
京都クオリア研究会の青年政策部会という会が始まりです。

京都の十数名の若手?経営者が先輩経営者や大学の先生のお話を聴いた上で、
さまざまなディスカッションをします。

最近では、基本的に堀場製作所の堀場 厚会長兼社長に基調講話をいただく
ことが多いですが、世界の企業と取引関係のある企業のトップのお話は
かなり興味深いですし、ここに書けない内容もあってかなり刺激的です。


米国大統領選挙のことについては、
背景にある「白人」の本音と建て前、格差社会のお話など、
アメリカを知っていれば結果は理解もできるとおっしゃっています。

評論家と称する人がちょっと海外へ行き、いかにもそこを知っているかの
ごとく意見されることには私も違和感を覚えます。

最近のマスコミは、実際に足での取材が減りネットを見て情報を得ることも
多くなってきたことで、今後のあり方を危惧されています。


物事を判断するのには根拠やデータがいりますが、最終的に「経営は感性」です。
それには、経営者は日々の経験と情報で人間を磨くことが必要ですね。

勉強しない経営者でも“管理”の時代は通用したかも知れませんが、
すでに世間は変わっています。
今までの知識とやり方では全く通用しないご時世になりました。

経営者としてどうあるべきか、商売人としてどうあるべきか、
今後も自分なりに考え続けていきます。


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